首頁上奇時代緣起線上購書會員中心讀者服務資源下載
DeepStone 拓客 上奇資訊 上奇時代 佳魁資訊 佳魁文化 上奇科技 回頭書展
參觀人數
695163
回首頁
又近又方便:7-ELEVEN何以滲透你我的生活?(慶功典藏版)
作者:緒方知行、田口香世 著
出版社:有意思
出版日期:2017/08/25
語言:繁體中文
書號:JU1753
ISBN:9789869514262
裝訂:平裝
定價:350
特價:8280
查看我的購物清單
書籍介紹
有意思推薦
購物說明



[內容簡介]

堅持到底,戒除模仿,棄捨過去──
曾幾何時,7-ELEVEN已成為日常中的不可或缺?

對於便利商店飽和論嗤之以鼻,
7-ELEVEN總勇於挑戰新價值,進而實現持續成長。
本書闡明領導者鈴木敏文的哲學及思想,
藉此一窺7-ELEVEN壓倒性的強大實力。

臨時充飢的御飯糰,熬夜提神的黑咖啡;
手滑敗家的戰利品,不慎爆表的手機費;
追星的演唱會門票,返鄉的台鐵火車票;
哪怕只是借個廁所,或是暫時落腳歇息…

貼心,創新,我們最熟悉的好鄰居,7-ELEVEN。



top



[書附光碟內容]



top


[作者簡介]

緒方知行
1962年畢業於早稻田大學。曾任「商業界」董事編輯局長等職務,而後自行創業。目前為《2020 Value Creator》月刊之編輯主筆。其以商業及流通領域記者之身分,自7-ELEVEN創業以來長達40年的時間,持續採訪7-ELEVEN領導者鈴木敏文。

田口香世
大分縣出身,東洋英和女學院大學畢業。在《2020 Value Creator》月刊曾任編輯主筆緒方知行的助理,2007年擔任該雜誌總編輯。



top



[目錄]


自序 
序章

第一章 鈴木敏文對「第二商品部」寄予什麼期望呢?
以四十週年為期,邁入第二階段
毫無業務經驗的素人集團
顛覆「便利商店成長極限說」
成立第二商品部的構想
追求「獨特性」與「創新性」
越是創新的事物越受到反對
決定明確的概念(concept)
創造「新型態便利商店」
「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」

第二章 貫徹優勢展店策略── 7-ELEVEN 強大的秘密
鈴木敏文的先見之明
鈴木敏文的競爭觀
優勢展店的效果
「又近又方便」的真意是什麼?
獲利減少全都是「日圓升值」的錯?
優勢展店策略是「四方皆宜」
7-ELEVEN 列舉高密度多店化展店方式(優勢展店)之效用
優勢展店策略的效果──實現高到貨率
優勢展店策略的效果──廣告投入效率化
優勢展店策略的效果──綿密支援加盟店

第三章 四十年來,創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學
不是「為了消費者著想」,而是「站在消費者的立場」
不是「改良」,而是「創新」,是建立新的架構
「因應變化」與「落實基礎」
7-ELEVEN 的基本四原則──(一)親切服務(friendly)
這是商店忠誠度決定真正競爭優勢的時代
7-ELEVEN 的基本四原則──(二)清潔維護(cleanliness)
7-ELEVEN 的基本四原則──(三)品質管理
7-ELEVEN 的基本四原則──(四)商品齊全
需求鏈管理(Demand Chain Management)的創立

第四章 不模仿他人── 7-ELEVEN 網絡
美國的機緣,成就了7-ELEVEN 今日的成功
建構沒有衰退的進化與革新,在於創業的原點
創業時的資金限制孕育了智慧
本身不具有物資生產手段,卻能夠實現規模龐大的事業體系
善用外部的力量與機能
宰制市場預言的人就宰制了產業
策略聯盟(Team Merchandise)──六大共有化原則
7-ELEVEN 是共有消費者的平台

第五章 持續進化的資訊系統── 7-ELEVEN 是行銷公司!
需求鏈管理的重要性
實現以假設、驗證為基礎的單品管理
史無前例的一萬六千店單店經營
進化後的第六版總合店鋪情報系統

第六章 嚴格的加盟店觀點,促進總部的自我革新
協助既有零售業的繁榮是自我的存在價值
總部的強制力並不成立
為什麼不會落入降低加盟費用的競爭中
加盟店業績的資金後盾是總部的獲利能力
總部的支援推動了既有店的活化

第七章 「站在消費者的立場」──貫徹品質的堅持
越是暢銷的商品越容易褪流行
「開發價值訴求型的PB 商品,而非價格」
消除消費者的不滿,其中就存在著「新」價值

第八章 商品創新的追求──創造新型態便利商店
挑戰壓倒性的差異化
超熱銷商品「黃金土司」
根據自主商品力而追求商品價值的提升
日本最大的PB 商品「SEVEN PREMIUM」
創造新型態便利商店── SEVEN 咖啡
SEVEN 咖啡的投入,造成罐裝咖啡的需求降低?

第九章 創造熱銷商品的流程表與策略聯盟
熱銷商品開發的秘密「商品開發流程表」
發現潛在需求,並且將之具現化
開發的商品明確標示生產者名稱的原因
共同合作與創造是壓倒性商品開發力的關鍵
價值訴求、價值傳達的努力
經歷「九十天後檢驗」,而後進入下一個專案

第十章 善用「又近又方便」,創造服務
打破既有便利商店一般想法的做為
洞悉時代的變化──帳單代收服務
洞悉時代的變化── SEVEN 外送餐
「今後將是外送時代的到來」
融合實體與虛擬通路的SEVEN 外送餐
型錄與網頁並用
五成的消費者選擇門市取貨付款
把門市擴展到消費者的家門口
將便當、熟食專用工廠及配送中心也善用在SEVEN 外送餐
融合實體(門市)與虛擬(網路)的「全通路(Omni-Channel)策略

結語
後記


top



[序/導讀]


作者自序
―― 對於筆者而言,本書是長達四十餘年來,研究7-ELEVEN 之集大成,也是最終且最可信的7-ELEVEN 研究書籍。

筆者與7-ELEVEN 的往來,始自於7-ELEVEN 創立以前的籌備階段,迄今足足超過四十年的時間。要說的話,其實還在不明究理的階段,我就對於這項事業抱持著興趣,自始自終毫無改變地觀察它的動向,透過持續的採訪,不斷地將它的模樣介紹給世人。

當社會上的評價已然確立,業績亦有耀眼的成長,以事業而言,其發展與成長任誰來看都至為顯然之後,頓時發現,我所做的,不就是著眼在這個7-ELEVEN事業體,並且把它介紹給世界嗎?

身為日本7-ELEVEN 的創立者,同時也把它發展至今日規模的領導者──鈴木敏文,他的思考方式,以及他的經營實踐,坦白說,打從一開始我就極有興趣,並且無法不關注它,直至今日。

鈴木敏文領導的日本7-ELEVEN,迄今四十年來的動向,要用一言概括的話,那就是追求根本(radical ;本質性之意),不拘泥於過去的常識、共通想法、固定觀念、既有概念,而是不斷因應時代的變化,同時進化與革新自身的狀態。在如此的方向下,這個事業體究竟會如何變化下去?這一點不斷挑動著我身為記者的知識好奇心,於是我持續對此進行追蹤採訪,一路走來,已然經歷了四十個年頭。

此外,對於在時代的劇烈轉移及變化下,因為無法因應時代洪流而逐漸被淘汰的大、中、小型諸多事業體(商店及企業),身為一個研究者,我希望能將事業經營導向成功的法則及理論告訴他們,在這種想法的牽引之下,我持續採訪及研究。等我回過神,有關7-ELEVEN 領導者鈴木敏文的著作,已問世的已經上升到極為龐大的數量。對於早於眾人先一步注意到7-ELEVEN,並且懷抱著興趣,一股腦地鑽研其動向的我,以現在來看,我自己都再次覺得驕傲。

眾所皆知,對於7-ELEVEN 的創立,包括母公司伊藤榮堂董事會在內,周遭的人全都反對,他們認為:「這種事業絲毫沒有成功的保證,而且完全沒有成功的先例。」即使如此,鈴木敏文一步也沒有退卻,甚至是以「排除反對」的形式開啟事業。若說當初沒有半個人料想到今日的成功,其實一點也不誇張。

筆者長達四十年以來對7-ELEVEN 的觀察,總結集大成於本書,因此本書的定位即是總摘要版。迎接創立四十週年的7-ELEVEN,現正迎向第二階段的旅程。

一九六四年,筆者以流通及商業專業記者、新聞工作者的身分,以及專業雜誌編輯的身分出發,至二○一四年屆滿五十年。二十年前,我罹患了無法醫治的眼疾,在幾乎已經失去視力的現在,想要像以往持續研究接下來的第二階段,內心感覺不太有把握。

對此我當然想過,我想交給年輕一代來接手,委由年輕一代繼續研究。偶然的機運讓我得到了強而有力的助手。我的視力一路下滑,而她從大學畢業以來長達十幾年的時間,一直擔任我的助理,她就是本書的共同作者──田口香世。

在這段期間,我諸多關於7-ELEVEN 及鈴木敏文的著作,田口香世盡力協助執筆,此外,我於三十年前自行創立的《2020 Value Creator》月刊,田口香世也從記者,而後到總編輯,一路培育成精通流通業界與整個商業界的專業記者。

在難得的夥伴幫助下,本書也一樣採取共同著作的形式。這其中包含了一個想法,那就是我希望她能承接我一路以來所從事的工作。

以「全通路(Omni-Channel)」這一個題目為例,對我七十五歲的年紀來說,感覺上很難理解,但是對於年輕世代而言,卻是一點抗拒感都沒有。在商品方面一樣如此。當然,我並不是要藉此退出觀察7-ELEVEN 的工作,尤其是鈴木敏文這位超越了狹小流通業的框架,這位日本商業界足以向世界誇耀、無可比擬的企業家及經營者,對於他的追蹤研究,我仍然想持續下去,並且將採訪成果介紹給世人。但是以整理的形式對7-ELEVEN 進行分析及研究的著作,我想恐怕就以本書做為我個人的最終回。

長達四十年來的時間,持續觀察一個企業,並且得以將之介紹給世人,這種幸福,我想在此表達感謝之意。
緒方知行



top



[內容連載]
 

四十年來,創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學
不是「改良」,而是「創新」,是建立新的架構
7-ELEVEN 起步之後首次碰到的中元節與新年是在一九七四年,當時店數大約十五家,這時候傷腦筋的問題發生了。

標榜全年無休的7-ELEVEN,當然新年也必須開店做生意。但是負責配送商品到門市的批發商,在這段期間卻沒有上班。以從前的社會常識來說,這是當然的了。在商品停止配送的狀態下,7-ELEVEN 就無法開店。那麼,究竟該如何是好呢?

當時的主管們想出了各種方法。幸好在鈴木的思考概念下,採取的是門市密集的優勢展店策略,有人因而提出了一個點子──看能不能在十五家門市的中間地點借一塊空地,在那裡搭上帳蓬,把商品擺在那裡,主管們則分工合作,利用自己的車輛把商品送到店裡。

對於這個提案,鈴木大聲喝斥地說:「說什麼蠢話!現在十五家、二十家店的水準或許還行,以後到了一千家、一萬家,你們還能這麼做嗎?」
貫徹優勢展店策略──7-ELEVEN強大的秘密
鈴木敏文的競爭觀
日本7-ELEVEN 創立的第一家店就如各位所知,它是東京江東區深川的豐洲店。之後沒多久時間,限定於江東區一帶的展店工作即持續地進行。

或許因為一號店原本是一家名為山本酒店的當地販酒商店,在酒商同業之間有了好評之後,隔壁的江戶川區開始接連有人提出要求:「我們也想開7-ELEVEN。」但是鈴木卻說:「不準踏出江東區半步!」斷然地不跨入只有一水之隔的江戶川區。

因為從那時候開始,鈴木想的就是貫徹優勢展店的策略。

堅持這項方針,以縣為單位,在一個地區建構出綿密的店鋪網之前,哪怕隔鄰的縣只有一橋之隔,展店方面仍然堅持說不。

對於鈴木如此固執的態度,負責展店的幹部便提出建言:「鈴木先生堅持優勢展店策略,但是以全日本來看,7-ELEVEN 展店比較晚的地區,如果有其他連鎖便利商店陸續進駐,我們就會被他們超越了,所以請讓我們更積極地擴大展店區域吧。」

這時候鈴木則是三兩下就駁回了這項建言,他說:「別家連鎖就算有幾百家、幾千家先開,但是如果我們確實擁有那些店所沒有的自我差異化,即使我們晚於他們在那裡開店,應該一點問題也沒有吧。」

鈴木的觀念就是──「最大的競爭對策就是自行創造無競爭的狀態」。和其他業者做相同事情的同質競爭,如果能從中脫離,並且和其他業者之間有明確的差異化,換言之就是「具有其他業者無法模仿的獨特性,實現唯一而獨特的存在價值,那不就好了嗎?」

如此貫徹優勢展店策略後,方能夠綿密地布下今日一萬六千家門市的店鋪網。即使是比任何地方都早開始展店,已經有相當綿密店鋪網的東京地區,直到現在依舊維持每年開設一百家以上的新店。

優勢展店的效果
執行優勢展店策略,究竟會發生什麼事呢?

首先從消費者的觀點來看,那就是不用特別去找,附近就有一堆7-ELEVEN的門市,或者是平常必經之路隨便都能遇到。對於社會來說、對於人們的日常生活而言,這真的就有「又近又方便」的訴求效果。

如果展店像空中撒豆般地四散,讓人非找不可,或者還得專程撥出時間到遠處走一趟,對於世人就無法訴求「又近又方便」等自我的存在價值了。

當然,優勢展店的效果不僅僅呈現在「又近又方便」而已。這方面的效果將會在其他章節詳述,並且根據事實進行驗證,只不過無論怎麼說,從鈴木經常用的一句話「站在消費者立場」來看,優勢展店最直接讓人感受到的效果,不就是「又近又方便」嗎?

當然,光只有「近」是不行的,商品及服務還必須讓消費者感覺到「方便」才行。

7-ELEVEN 把「 又近又方便」 當成自家事業的廣告標語, 切斷過去的連結,創造新的價值與挑戰,它的方向當然就是「創造前所未有的新便利性(convenience)」。

這時候以優勢展店策略為根基所建構而成的種種事業基礎建設,將因此變得更有價值。

優勢展店策略的效果──實現高到貨率
7-ELEVEN 一貫追求高「到貨率」,據說已經達到百分之九十九點九九九九的水準。

對於門市訂購的商品,在應該到貨的時候,以訂單的數量確實地到店,用來表示這到貨準確率的數字就是供貨率,反過來看,這也代表了7-ELEVEN 的缺貨率極接近零。

而且米飯之類的商品還有一天生產三次、配送三次的體制,透過這一日三配的體制,使得所有門市在尖峰時間之前都可能到貨。換句話說,這項機制是在早餐、午餐、晚餐的尖峰時段之前,能夠將滿足該需求的商品確實而準時地送達,而它的到貨時間誤差居然是負三十分鐘。

午餐用的商品結構如果過了午餐時間才送到,對於消費者來說,那就難以稱得上是高滿意度的商品結構了。對於加盟店而言,供應尖峰需求的商品卻缺貨,等於白白失去了這難得的商機,造成銷售機會的損失。尖峰時間之前,而且到貨時間誤差是負三十分鐘的高水準供貨狀態,無論是對於消費者,抑或是對於加盟店,當然全都帶來極大的好處。

如果物流網不夠完善,這種結果可能發生嗎?移動距離一長,那就必須考量路途中交通壅塞之類的情況,因此到達時間就沒辦法正確預期。再加上如果是三配,對於供應商的負擔也將變得更大。

門市的設立採取綿密的方式,並對此建立細密的物流網,由此形成的優勢展店效果,便解決了所有的問題。

倘若店與店之間的距離短,在小範圍之內有為數眾多的門市,不消多說,配送車輛的移動距離也跟著變短,所以能在短時間之內將多量的商品運送到店,當然也可以達到極高的效率。

此外,對於加盟店的效用,不只是實現消費者需要的高滿意度商品結構,得到消費者高度的支持力與競爭優勢。因為到貨時間極為準確,所以也能夠規劃收貨作業,人員的調度上可以事先確實安排妥當,在人事費用方面也不會有無謂的浪費了。即使面對一日三配的高頻率商品供應體制,門市方面的作業負擔也不高。

再者,由於採取了共配系統,就算是少量多次的供貨方式,門市的前面也不會塞滿了交貨的車輛。因為配送雖然綿密,但是在共配系統之下,只需要少少的車輛就足以完成配送工作。

優勢展店策略的效果──廣告投入效率化
優勢效果還顯現在支援加盟店行銷所投入的廣告上。尤其是成本非常高的電視廣告,這方面的效果特別顯著。雖然是眾所皆知的事實,不過和其他連鎖便利商店相較之下,7-ELEVEN 的電視廣告投入量特別龐大。從這裡來看也可以知道優勢效果之大。

站在公平支援加盟店的原則之下,一個區域(電視播放區域)即使只有一家店,仍然必須和有很多店的地區一樣播放電視廣告。但是店數一少,平均每家店的成本就變得非常巨大。如果相同區域裡有兩百家店是如何呢?平均每家店的廣告投入成本就變成兩百分之一。

因此,採取綿密店鋪網分布策略的7-ELEVEN,和採取其他展店方式的連鎖比起來,便可以不犧牲成本效率,大量投入電視廣告。

如此一來,7-ELEVEN 就得以提高社會性的認知度,積極訴求它的存在價值,把截至目前為止還沒成為該連鎖消費者的非顧客,慢慢轉變為顧客,使得「創客」,也就是陸續擴大客層,化為可能。雖然每年已經有六十億人次使用7-ELEVEN,但是仍然能進一步不分男女老幼,繼續增加客群。

此外,不只是電視廣告,平常不用費心去找,自家附近或是職場、日常必經道路上就有很多7-ELEVEN 門市,這樣的印象效果其實很大,在價值訴求上的宣傳效果也很高。另外,即使一家店缺貨,位在附近的其他7-ELEVEN 門市可以支援,進而提升消費者對於7-ELEVEN 品牌的信任度。

從「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」
從「有7-ELEVEN 真好」的廣告標語已被摒棄來看,日本7-ELEVEN 成功脫離時間的便利性,已經至為明確。換句話說,7-ELEVEN 已經著手創造新型態便利商店了。

首先是從充實便當及熟食等速食商品開始。對於包含現有零售業及外食產業在內的服務業無法提供的項目,從消費者的角度來看則是種種的「不便」,藉由消除這個「不便」而創建新的便利性。

其中最重要的是建立消費者需要的商品結構,換言之即必須一邊建立──「對於想要的人,把他想要的東西及服務,在他想要的時候,只給他想要的,並且以高於他所期望的條件(包含味道、新鮮度、安全及安心等品質與賣場環境舒適度及價格等在內)提供給他」──的體制,一邊具體實現消費者所需。

從這個層面來看,說日本7-ELEVEN 以往的歷史就是創造新型態便利商店,並且對於支撐新型態便利商店所需的商品力系統,致力對它的架構體制進行革新,應該一點也不為過。

但是有趣的地方在於,無法實際而正確理解此種情況的人,直到現在還認為包括7-ELEVEN 在內的便利商店,全都以時間的便利性為武器方得以存在。其中的證據便是流通業的經營高層曾有人大放厥辭地說:「超市之類的大型零售業,包括全年無休或二十四小時營業在內,營業時間拉長之後,便利商店的成長和發展就會停止。」我不得不說這是非常嚴重的時代謬誤。

因為日本的便利商店早就超越了原本的範疇,其他零售業或餐飲、服務(或公家機關)所沒有,或無法提供的新便利性,便利商店都將之提供給人們,對於現代人而言,便利商店已然是生活上不可或缺的最基礎設施。

光是7-ELEVEN 一年就有高達六十億人次使用(即使在日本有些地區,7-ELEVEN 尚未至該處展店)。像這樣的產業,如果不稱它是生活基礎產業,那該用什麼來稱呼才好呢?屈指數一數一年有六十億人次使用的產業,應該就可以明白這個道理吧。
嚴格的加盟店觀點,促進總部的自我革新
總部的強制力並不成立
對於以價值為軸心的商品革新,7-ELEVEN,不!應該是總部商品部門,為何持續地傾注龐大能量於此,在此簡單來說,原因就是7-ELEVEN 具備了「嚴格的加盟店角度」──不是像直營連鎖那樣的自家角度,而是客觀的他人角度。

日本7-ELEVEN 的商品本部長鎌田靖常務董事說了以下的話。

「我們的買賣,最終必須讓前來門市買東西的顧客開心,而加盟店的老闆即用非常嚴格的角度,不斷檢視我們製造的商品,絲毫不馬虎。他們敏銳的目光能夠看穿所有的一切。

當我們說了:『我們做出了這項商品』,並且把資訊和商品一起提供給加盟店,如果加盟店對此沒有覺得:『這個嘛,挺不錯的,我來訂貨吧』,也就是沒有轉移到訂貨的行為,那麼無論我們再怎麼說:『我們做出了好商品』,加盟店也不會擺在店裡。意思也就是說,商品沒辦法到顧客手上。

店長們嚴格地思考自家店的經營,總部如果沒有站在消費者的立場來做,讓商品和服務遠離了消費者的價值,我們將遭到嚴厲的批判目光。因為彼此是對等的關係,所以必須確實得到店長們對於價值的理解與認同,如果他們不訂貨,我們也絕對不能強迫。

在店長接受商品的價值,然後訂貨之後,接下來才有對消費者的價值訴求,在價值訴求的實踐上,必須以各加盟店理解、認同與接受為大前提。」


top

無推薦書籍

下訂後,請勿先行匯款,我們會有專人與您聯繫,確認訂單明細後,再請您匯款。

處理訂單時間:
周一至周五09:00~17:00,12:00~13:00為休息時間,謝謝!

提供的付款方式:
郵政劃撥: 50133309
戶名: 深石數位科技股份有限公司。

訂單成立後,請完成劃撥並將收據、收件詳細資料傳真至02-2562-5269或掃描後e-mail至kathyhsu@grandtech.info,我們會儘速為您處理。
若您超過三日未匯款,我們將取消此次訂單。

運費:
每次線上購書,未滿$500元酌收$100元運費。

關於退書和換書:
在您收到貨七日以內,我們接受您的退書和換書。在非人為損壞的情況(書籍本身有缺頁、破損的情況不在此限)我們接受您兩次退換書。
退書和換書時請務必連同發票、出貨單一併退回並註明退款帳戶資料,我們將於收到退貨二至三天退還款項,未退還發票者,恕無法辦理退貨。

若您對書籍有任何問題,歡迎e-mail至kathyhsu@grandtech.info,或來電02-2562-7969分機2353詢問。

首頁有意思緣起線上購書會員專區讀者服務資源下載
有意思
104台北市中山區南京東路二段98號8樓之1 / 電話 : 2562-7969 / 傳真 : 2562-5269
版權所有 © 2013 Joyce All Rights Reserved.
購物總金額:0
購物筆數:0 筆 │