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聯想+創新+贏
作者:張小平
出版社:有意思
出版日期:2017/07/25
語言:繁體中文
書號:JU1750
ISBN:9789869498241
裝訂:平裝
定價:320
特價:8256
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[內容簡介]

這就是我們要成為第一的意義,它能極大地提升我們的品牌。

為了成就世界第一,聯想動作頻頻
不僅收購IBM,擴大個人電腦產線
並將目標鎖定於電競產業,推出高階電腦
同時併購摩托羅拉,搶占智慧型手機市場
因為第二名,無人知曉
所以聯想,只做第一

企業跨出國界,會遭遇什麼困難?
從茫然到擔憂,從碰撞到融合,從爭議不斷到強勢崛起
「坦誠、尊重、妥協」
不僅是企業併購後經營方針
更是蔚藍色國際征途的指南
從戰略到創新
從業務模式到組建團隊
從企業精神到企業文化
聯想,用「雙拳策略」,用「贏文化」走出自己的一片天


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[書附光碟內容]



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[作者簡介]



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[目錄]

推薦序一(柳傳志)
推薦序二(楊元慶)
序章 蔚藍色征程
 
Part I 孕育夢想
國際化1.0 階段:2000 ∼ 2004
Chapter 01 眺望國際藍
Chapter 02 艱難的探索
 
Part II 碰撞與融合
國際化2.0 階段:2004 ∼ 2008
Chapter 03 與大象一起跳舞
Chapter 04 先穩定,後發展
Chapter 05 奧運,新賽場
 
Part III 大展宏圖
國際化3.0 階段:2008 ∼ 2011
Chapter 06 下一個春天
Chapter 07 新格局,新天地
Chapter 08 未來爭奪戰
 
尾聲 國際化:一場沒有終點的長跑


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[序/導讀]


不久前,我辭去了聯想集團董事會主席的職務,把更多的精力放在聯想控股的全新事業上。我曾經說過,聯想就是我的命。在聯想集團的發展過程中,尤其是國際化這幾年,確實經歷過非常困難的時期。在管理層和全球各地員工的共同努力下,我們不僅成功地克服了這些困難,而且在前進的道路上不斷創造著新的里程碑。目前,聯想集團已經走上了一條強勁發展的道路,元慶已經能獨立撐起聯想集團的一大片江山。

我為此感到非常欣慰。回想起來過去這麼多年,我們赴湯蹈火,經歷過很多溝溝坎坎,其中雖有想法的碰撞,但更多的是並肩浴血奮戰的過程,在這個過程中兩個人的感情逐漸加深,到最後互為生命的一部分。更讓我感到高興的是,在元慶的帶領下,聯想集團已經建立起了一支非常優秀的領導團隊,他們以主人的姿態全心投入,在為這家公司工作。在我訪問聯想集團在世界各地的分支機構時,還看到了許多充滿熱情並且堅定執行戰略的團隊,這是公司取得更大成功的根本保證。

多年來,我深刻地感觸到,培養一員大將真的不易,需要經歷很多磨難。也有人經常問我,聯想控股涉足了那麼多領域,為什麼還能夠實現發展。我覺得至少有兩點和人才培養有關。首先是我們有本事選對人,其次是能夠給予他們真正屬於自己的發展舞台。在聯想集團就是這樣,我們為年輕的管理者創造更大的發展空間,給予他們從物質到精神的激勵。我們要努力把聯想變成一家「非家族的家族企業」。而這些優秀的人才,是聯想歷史的創造者。

對於很多想要走出去的中國企業來說,跨國併購是一條捷徑,但是這條捷徑同樣充滿著荊棘,聯想也正是在戰勝諸多艱難之中一步一步走過來的。從聯想的國際化來看,有兩點可以分享。首先,在併購前要想清楚併購的目的,也就是出去到底圖什麼,而且還要分析,達到這個目的的過程中有多少風險。其次,所有人都知道,跨國併購最大的困難是文化融合。既然要併購別人,你就占有主導地位,那麼控管就變得很重要。

說到底,文化磨合最實質的問題就是,東西方不同地域、不同企業、不同背景的人,能不能在一起工作。2009 年年初我重新起步的時候,在聯想集團推行了「說到做到,盡心盡力」的聯想之道。我很高興地看到,目前聯想之道的核心價值觀已經在這家公司扎根。雖然聯想人來自於不同的文化背景,但我們擁有共同的價值觀。大家越來越熱愛我們自己的公司,滿懷激情,士氣高昂,這是一種強大的競爭力。

在聯想27年的發展中,我們探索出了自己的一套管理企業的方法,總結為九個字就是「搭班子、定戰略、帶隊伍」。每當聯想遇到了困惑,我們就從這九個字中去尋找原因,去總結教訓。在國際化的過程中,我們遇到了種種的困難和挑戰,但是無論公司還是個人,在戰勝這些困難以後,都會變得比以往更加強大。現在的聯想集團,就是這樣前所未有的強大。

這本書是來自於第三方財經作者對聯想國際化歷程的觀察和記錄。這位作者對我們這段重要歷史時期乃至於文化之根進行了全面的梳理和總結,在介紹聯想國際化的成功經驗的同時,也對挫折教訓進行了思考和分析。在國際化過程中,聯想集團翻越了一座又一座山頭,但當我們回過頭看時,原來越過的只是丘陵,前面才是山峰。我也相信,聯想集團一定能到達心目中的頂峰,那將是一個全世界都能看到的高度。希望聯想集團經歷的這些百轉千回,以及從中獲得的心得體會,能夠為有志於「走出去」的中國企業提供一些借鑒和啟示,那也是另外一種收穫。


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[內容連載]
 

改革開放30 多年來,中國第一代企業家們的商業命運歷經坎坷,自經商伊始就先後伴隨著政策因素的起起落落,「戰戰兢兢,如履薄冰」地在暴風驟雨中生存。成為中國商業史的「英雄」之後,他們總是謙虛地以「運氣好」或「政策好」向世人解讀自己的成功。但事實上,每個人都有一套獨門祕籍,這是數十年久經市場考驗的智慧結晶。

在柳傳志的管理邏輯裡,「建班子、定戰略、帶隊伍」的「管理三要素」被他視為無往不勝的利器。在他看來,很多管理思想,「繞來繞去,也繞不過這三條」。其中,「建班子」尤為重要。他說:「建班子是第一位的,沒有一個意志一致的、有戰鬥力的班子,什麼定戰略、什麼帶隊伍,什麼都做不出來。不論在什麼情況下,班子的團結永遠是企業發展的首要條件。」

在聯想併購IBM PC 業務完成之前,柳傳志和楊元慶已經開始著手排兵布陣建班子。史蒂夫.沃德在接受採訪時曾說:「大約在2004 年的時候,正式合併完成之前, 元慶就跟我說,如果他買下IBM PC 部門,他擔任公司董事長,請我來做公司的CEO。」那時沃德已在IBM 工作26 年,感情深厚,但他不認為這是艱難的決定,「能在一家中國人管理的公司工作,對我來說也是一筆寶貴的經驗。」

但是對於楊元慶來說,擔任新聯想的董事長並不容易。

2005 年年初,柳傳志以「非執行董事」的身份「向關心聯想的人說一聲再見」之後,媒體的評價是:「柳傳志的退出,顯示出其人性深處對權力意識的超越。」而柳傳志的回答是:「在2000 年時我就開始把自己放在一個弱勢董事會的董事長位置,楊元慶接班。在新聯想裡,我也就是一個董事。這很正常。」

自此以後,楊元慶就得獨自面對國際市場的驚濤駭浪。不過,柳傳志對他的新任命不只是出於錘煉和磨礪,還有深層的保護和關愛,老帥的高瞻遠矚和用兵謀略可見一斑。柳傳志後來回憶這段經歷時依然面色凝重:「國際化的水深水淺,我們看不清楚,如果元慶在CEO 的位置上打了敗仗,就很可能被國際化的董事會換掉。」

按照談判期間定好的條件,收購完成之後,楊元慶代表中國大股東出任董事長,聯想當時提出「執行董事長」的新模式,可以理解為「首席執行長+董事長」的合二為一,既保持董事長的戰略決策眼光,又要有部分CEO 的執行權力,戰略、技術和重要人事任命都由他負責。柳傳志告誡打算進行國際化的中國企業:「中國的公司一開始都不能搶CEO的位置,搶的話都沒好處,但是不搶的話又有可能不能在關鍵崗位發揮作用。」所以聯想創造性地設立了「執行董事長」。

在柳傳志看來,「建班子」的核心是這個班子的第一把手能否把企業的利益放在第一位。那麼,楊元慶符合標準嗎?柳傳志的答案是肯定的,他當時反覆對外界表示,楊元慶是聯想最適合的領軍人選,並相信他的學習能力。在多元化戰略實施的三年裡,他接受了產業發生重大變化的重大考驗。在這三年裡,他始終把企業的利益放在第一位,從而在員工心目中獲得了很高的威信。他堅持學習,除去業務層面,甚至對自己的性格進行改造,學會了否定自己和妥協。

讓楊元慶領導比他年長許多的沃德來駕馭新公司,這對他也是一個全新的考驗。楊元慶對管理依然有著強烈的興趣,他如果過多干預,雖然能把握公司前進的大方向,但會降低決策的效率;如果完全放手,則有可能使中美兩地業務離心,這真是個兩難的選擇,他必須學會「妥協」。他很清楚自己過去做CEO 是衝鋒陷陣,需要快速果斷和執行力,但角色一旦轉換為董事長,就必須學會「不要像以前那麼事必躬親」,而是注重把握企業發展方向,與股東、CEO 有效溝通,使得大家在方向和做法上達成共識。

在併購之前,聯想已經做好以下定位:未來的新聯想既不是一家美國公司,也不是一家中國公司,而是一家國際化的公司。因此,在新聯想的13 位集團管理層中,來自IBM 的人士占了6 席,包括CEO、全球首席營運長、首席市場長、產品開發負責人等重要職位均由原IBM 人士擔任。

楊元慶表示說:「穩定策略確實在幫助我們穩定業務、穩定團隊上發揮了非常好的作用。合併第一階段順利進行,比預期提前半年結束。」另外,新聯想的架構設置也獨具匠心,在公司內設有戰略委員會、薪酬委員會和審計委員會,楊元慶與沃德進入戰略委員會,委員會負責人由一名副總裁擔任;在薪酬上和人才選拔上,楊元慶不僅審批簽字,還要做到充分知情。

2005 年3 月3 日和4 日兩天,新聯想最高層30 人相約在美麗的拉斯維加斯,召開新聯想第一次的變革轉型會議。楊元慶作為特邀嘉賓參加了會議並做了開幕致詞。馬雪徵、喬松、賀志強、陳紹鵬等與原IBM PC部門的高層,彼此相互介紹自己的業務,並參與對未來新公司戰略發展的討論,以營造一種團隊工作的氛圍,加強雙方團隊的理解,共同打造一支配合默契、高效團結的管理團隊,期許能領導新公司實現成功的變革轉型。


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