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勇敢吞下大象的蛇:聯想邁向世界的傳奇之路
作者:張小平
出版社:有意思
出版日期:2018/08/05
語言:繁體中文
書號:JU1843
ISBN:9789865002305
裝訂:平裝
定價:320
特價:8256
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內容簡介作者簡介目錄內容連載



[內容簡介]


這就是我們要成為第一的意義,它能極大地提升我們的品牌。

為了成就世界第一,聯想動作頻頻
不僅收購IBM,擴大個人電腦產線
並將目標鎖定於電競產業,推出高階電腦
同時併購摩托羅拉,搶占智慧型手機市場
因為第二名,無人知曉
所以聯想,只做第一

企業跨出國界,會遭遇什麼困難?
從茫然到擔憂,從碰撞到融合,從爭議不斷到強勢崛起
「坦誠、尊重、妥協」
不僅是企業併購後經營方針
更是蔚藍色國際征途的指南
從戰略到創新
從業務模式到組建團隊
從企業精神到企業文化
聯想,用「雙拳策略」,用「贏文化」走出自己的一片天

  這是對成功的總結,能找到提升管理能力的途徑!這是新征程的宣言,能激發改變企業命運的力量!
  十年來,中國企業走向世界的道路布滿荊棘,鮮有成功。聯想「不敗反強」的秘訣何在?
  從迷茫到擔憂,從碰撞到融合,從飽受爭議到強力迸發;從戰略到創新,從業務模式到組建團隊,從企業精神到企業文化——聯想用中國智慧、全球思維一一化解國際化過程中遭遇的政策、文化、市場、財務等風險。本書全面披露了聯想成為國際奧委會中國首家全球合作夥伴、收購IBM PC部門、金融危機中迅速從巨額虧損到全面盈利、進軍移動互聯領域等焦點事件背後諸多的內幕與細節。移動互聯時代,群雄逐鹿,聯想如何布局?良將難尋,如何組建團隊、培養梯隊?文化碰撞,如何打造「非家族的家族企業」?業績下滑,面臨低谷,如何實現深V翻盤?人事更叠,如何傳承,實現基業長青?


    如果當年聯想不併購IBM PC,今天的聯想很可能流於平庸。但聯想的基因決定了他一定會幹這件事,而且會幹得不錯。聯想國際化的故事已經成為中國商業的經典案例,如果聯想能在移動互聯網大潮中再立新功,這個傳奇(legend)將更加圓滿。——黃麗陸 《中國企業家》雜誌總編輯

  本土企業逐鹿全球市場的努力,盡管發展模式千差萬別,結果大相徑庭,但探索過程中所付出的成敗和艱辛,都同樣值得尊敬。聯想國際化的成功實踐無疑為後來者提供了最彌足珍貴的經驗。——中國經營報 總編輯 李佩鈺

  聯想集團是中國企業中少有的不斷超越自己,並邁向國際化的公司,借助於聯想的努力,讓我們有機會窺見世界之大,也讓我們有機會感受夢想的魅力。
  ——陳春花 華南理工大學工商管理學院 教授
  
    聯想集團,真正意義上的跨國公司。在全球各個市場裏的本土化,在價值觀原則與靈活手段之間,聯想將如何打出自己的一套方法論。此時再問:人類失去聯想,世界將會怎樣,才有些意思。
——劉洲偉 《21世紀經濟報道》創始人、《環球企業家》發行人
  
    中國企業國際化之路大多從買資產開始,但買完之後的價值鏈整合無疑是最難的。聯想整合最艱難的日子顯然已經過去,然後呢?
  ——何力 《全球商業經典》雜誌總編輯
  
    作為一家亞洲企業,一家中國企業,一家國有企業,聯想公司走出去的過程比一般人想象得要困難得多。然而,艱苦困苦,玉汝於成。聯想公司在國際化方面為廣大中國企業樹立了一個標桿。——肖知興 中歐國際工商學院 教授

  聯想公司的成長經歷,是一個值得花時間去仔細研究、認真討論和學習的經典案例。——柴洪峰 中國銀聯 執行副總裁
  
    上一輪創新已經過去了,這個世界的生活方式正在發生偉大的嬗變,今天的聯想,可以說正逢其時,也可以說生死攸關。熊彼特說,所謂創新,不是指向一種技術的發明,而是市場新秩序的誕生。在這樣的意義上,我願意相信,從現在開始,聯想才真正開始。
  ——蘇小和 財經作家,獨立書評人
  
    在全球主流市場與主流行業的激烈競爭中,聯想以蛇吞象式的併購和以我為主的整合,成功建立了「以全球應對全球的」管理運營體系,順利實現了「第一代」到「第三代」企業的轉換,在整合全球資源方面的探索與實踐為中國企業應對全球化提供了非常寶貴的經驗。——長江商學院院長 項兵



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[作者簡介]

張小平

財經作家、財經評論員、財富觀察家,新唐文化傳播機構執行總裁、合夥人。曾榮獲「2010年度中國本土商業作者」。著有《首富長青——劉永行劉永好兄弟中國式創富》、《首富真相——黃光裕家族的財富路徑》、《首富隆起——揭底中國財智階層的生存怪圈》、《性格企業家》等書。關注研究領域有:中國企業史和企業家傳記;企業家群體行為模式研究;企業風險防範;企業品牌提升和文化建設等。



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[目錄]

 

 推薦序一(柳傳志)
推薦序二(楊元慶)
序章 蔚藍色征程
 
Part I 孕育夢想
國際化1.0 階段:2000 ∼ 2004
Chapter 01 眺望國際藍
Chapter 02 艱難的探索
 
Part II 碰撞與融合
國際化2.0 階段:2004 ∼ 2008
Chapter 03 與大象一起跳舞
Chapter 04 先穩定,後發展
Chapter 05 奧運,新賽場
 
Part III 大展宏圖
國際化3.0 階段:2008 ∼ 2011
Chapter 06 下一個春天
Chapter 07 新格局,新天地
Chapter 08 未來爭奪戰
 
尾聲 國際化:一場沒有終點的長跑


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[序]


在我手裡,一直珍藏著一張早已泛黃的老照片,那是十年前,我、劉軍、紹鵬、老杜十多個三十出頭的年輕人在美國圓石灘拍下的。當時我們考察了矽谷,參觀了英特爾、甲骨文等當時IT 界翹楚,在大開眼界之餘也立下了一個遠大的志向—聯想要「十年成就國際品牌」。我把這句話端端正正地寫在了一塊白板上,然後大家圍著它拍下了這張照片。我珍藏它,不僅因為它記錄了我們當年「什麼都不怕、什麼都敢想」的揮斥方遒,更是因為它記錄了我們夢想的起點—從那時起,國際化夢想的種子開始深深地扎根,並在此後的十年間倔強地發芽並茁壯地成長。
夢想的種子已然扎根,但要它最終綻放,破土而出的陣痛和風吹雨打的洗禮總是在所難免。聯想的國際化夢想之路即便算不上百轉千回,也經歷了重重考驗甚至磨難。
我們曾經為了實現增長而率先選擇了多元化,在沒有建立起足夠競爭力的情況下與國際巨頭們在多個領域正面交鋒,結果可想而知。但那也算是正式走出國門之前的一次預演,我們因此收穫了作戰的經驗和勇氣。
2004 年年底,在我們毅然選擇通過併購IBM PC 業務正式走上國際化道路的時候,一度不被外界所看好,「蛇吞象」、「找死」等負面聲音不絕於耳。
雖然在併購前我們對員工流失、客戶流失、文化衝突等風險做了充分的評估和準備,但是在實際的整合過程中,還是經歷了大到組織架構、工作流程,小到語言習慣、會議組織等種種磨合,從「物理整合」到「化學整合」實非一日之功。好在,我們堅持了下來,逐一克服了這些困難。
2008 年年底,突如其來的全球金融危機讓我們的核心個人電腦業務遭受重創,而併購後存在的戰略不清晰、缺乏競爭力建設等長期問題也集中爆發,僅2008 年第四財季我們就虧了兩億多美元。
然而,無論何時,我們從來都沒有想到要放棄。面對挫折和挑戰,我們理性地分析與總結,並果斷地進行調整與變革,2009 年年初,柳總重新擔任董事長,我再次擔任CEO,一個群策群力的領導班子—聯想執行委員會隨後成立。管理層明確了三到五年的目標,更加注重長期與短期的平衡,並明確了清晰而簡單的戰略。隨著戰略的有力執行,聯想轉危為安,並最終走上快速發展的軌道。
在克服了一系列困難後,今天的聯想可以說是氣勢如虹。2011 年年初,聯想在《財富》全球500 強的排名中位列第450 位。截至2011 年第三財季,在個人電腦領域,聯想已經連續八個季度在全球主要個人電腦廠商中保持最快增速,現在以13.5% 的全球市場份額排名第二。
如今的聯想,已經建立起了一個強有力的領導班子,班子的成員中西合璧,來自全球不同的國家,大家齊心協力,共同決策;我們制定了「保衛+ 進攻」的戰略,它既關注當前,又著眼未來;我們擁有成功的業務模式,並堅持通過差異化的競爭,通過創新贏得市場;我們擁有最為多元化的人才隊伍,並且建立起了 「說到做到,盡心盡力」的全球文化,主人翁精神已經成為全球幾萬名來自不同文化背景的聯想人的共識。
回首昨天,十年征程,國際化的種子就這樣從播種,到生根、發芽,再到茁壯成長。今天,我可以很自豪地說,聯想的國際化已經取得了成功。我們從一家營業額只有20 多億美元的公司,成長為規模超過200 億美元的全球化公司;我們的業務原本只在中國,現在已經遍佈全球160 多個國家;我們的品牌在海外最初無人知曉,現在已經被全球越來越多的人所熟知。為了這個夢想的實現,無數聯想人付出了日以繼夜的艱辛,這本書所能記錄的只是其中的一部分,還有更多沒有留下姓名的同事應該與我們一起分享今天的成績,也希望以這本書向所有支持與幫助過聯想的各界人士致敬。
如今,國際化的夢想已然實現,此時此刻,我們又站在一個新的起跑線上, 隨著移動互聯網的興起,聯想正面臨著新的機遇和挑戰。未來,聯想一方面將堅持對個人電腦市場的長期承諾,並對這個行業的發展充滿信心;另一方面,我們也希望在智能手機、平板電腦、互聯網電視等新型個人電腦領域更有作為。
我們為自己樹立了新的夢想和願景—在五年內成為全球領先的科技企業!它還有著具體的詮釋,那就是:成為一家世界級、卓爾不群、基業長青的科技公司,致力於創造人們期待擁有的科技產品,創造人們渴望融入的企業文化,創造人們誠心信任的恆久事業。為了這個新的夢想,聯想人已經再次啟程⋯⋯
                                                     楊元慶
 



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[內容連載]

 

 改革開放30 多年來,中國第一代企業家們的商業命運歷經坎坷,自經商伊始就先後伴隨著政策因素的起起落落,「戰戰兢兢,如履薄冰」地在暴風驟雨中生存。成為中國商業史的「英雄」之後,他們總是謙虛地以「運氣好」或「政策好」向世人解讀自己的成功。但事實上,每個人都有一套獨門祕籍,這是數十年久經市場考驗的智慧結晶。

在柳傳志的管理邏輯裡,「建班子、定戰略、帶隊伍」的「管理三要素」被他視為無往不勝的利器。在他看來,很多管理思想,「繞來繞去,也繞不過這三條」。其中,「建班子」尤為重要。他說:「建班子是第一位的,沒有一個意志一致的、有戰鬥力的班子,什麼定戰略、什麼帶隊伍,什麼都做不出來。不論在什麼情況下,班子的團結永遠是企業發展的首要條件。」

在聯想併購IBM PC 業務完成之前,柳傳志和楊元慶已經開始著手排兵布陣建班子。史蒂夫.沃德在接受採訪時曾說:「大約在2004 年的時候,正式合併完成之前,元慶就跟我說,如果他買下IBM PC 部門,他擔任公司董事長,請我來做公司的CEO。」那時沃德已在IBM工作26 年,感情深厚,但他不認為這是艱難的決定,「能在一家中國人管理的公司工作,對我來說也是一筆寶貴的經驗。」

但是對於楊元慶來說,擔任新聯想的董事長並不容易。

2005 年年初,柳傳志以「非執行董事」的身份「向關心聯想的人說一聲再見」之後,媒體的評價是:「柳傳志的退出,顯示出其人性深處對權力意識的超越。」而柳傳志的回答是:「在2000 年時我就開始把自己放在一個弱勢董事會的董事長位置,楊元慶接班。在新聯想裡,我也就是一個董事。這很正常。」

自此以後,楊元慶就得獨自面對國際市場的驚濤駭浪。不過,柳傳志對他的新任命不只是出於錘煉和磨礪,還有深層的保護和關愛,老帥的高瞻遠矚和用兵謀略可見一斑。柳傳志後來回憶這段經歷時依然面色凝重:「國際化的水深水淺,我們看不清楚,如果元慶在CEO 的位置上打了敗仗,就很可能被國際化的董事會換掉。」

按照談判期間定好的條件,收購完成之後,楊元慶代表中國大股東出任董事長,聯想當時提出「執行董事長」的新模式,可以理解為「首席執行長+董事長」的合二為一,既保持董事長的戰略決策眼光,又要有部分CEO的執行權力,戰略、技術和重要人事任命都由他負責。柳傳志告誡打算進行國際化的中國企業:「中國的公司一開始都不能搶CEO的位置,搶的話都沒好處,但是不搶的話又有可能不能在關鍵崗位發揮作用。」所以聯想創造性地設立了「執行董事長」。

在柳傳志看來,「建班子」的核心是這個班子的第一把手能否把企業的利益放在第一位。那麼,楊元慶符合標準嗎?柳傳志的答案是肯定的,他當時反覆對外界表示,楊元慶是聯想最適合的領軍人選,並相信他的學習能力。在多元化戰略實施的三年裡,他接受了產業發生重大變化的重大考驗。在這三年裡,他始終把企業的利益放在第一位,從而在員工心目中獲得了很高的威信。他堅持學習,除去業務層面,甚至對自己的性格進行改造,學會了否定自己和妥協。

讓楊元慶領導比他年長許多的沃德來駕馭新公司,這對他也是一個全新的考驗。楊元慶對管理依然有著強烈的興趣,他如果過多干預,雖然能把握公司前進的大方向,但會降低決策的效率;如果完全放手,則有可能使中美兩地業務離心,這真是個兩難的選擇,他必須學會「妥協」。他很清楚自己過去做CEO是衝鋒陷陣,需要快速果斷和執行力,但角色一旦轉換為董事長,就必須學會「不要像以前那麼事必躬親」,而是注重把握企業發展方向,與股東、CEO有效溝通,使得大家在方向和做法上達成共識。

在併購之前,聯想已經做好以下定位:未來的新聯想既不是一家美國公司,也不是一家中國公司,而是一家國際化的公司。因此,在新聯想的13 位集團管理層中,來自IBM的人士占了6席,包括CEO、全球首席營運長、首席市場長、產品開發負責人等重要職位均由原IBM人士擔任。

楊元慶表示說:「穩定策略確實在幫助我們穩定業務、穩定團隊上發揮了非常好的作用。合併第一階段順利進行,比預期提前半年結束。」另外,新聯想的架構設置也獨具匠心,在公司內設有戰略委員會、薪酬委員會和審計委員會,楊元慶與沃德進入戰略委員會,委員會負責人由一名副總裁擔任;在薪酬上和人才選拔上,楊元慶不僅審批簽字,還要做到充分知情。

2005年3月3日和4日兩天,新聯想最高層30人相約在美麗的拉斯維加斯,召開新聯想第一次的變革轉型會議。楊元慶作為特邀嘉賓參加了會議並做了開幕致詞。馬雪徵、喬松、賀志強、陳紹鵬等與原IBM PC部門的高層,彼此相互介紹自己的業務,並參與對未來新公司戰略發展的討論,以營造一種團隊工作的氛圍,加強雙方團隊的理解,共同打造一支配合默契、高效團結的管理團隊,期許能領導新公司實現成功的變革轉型。



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